第20章 术语表 · 30/60/90 天路线图

你将学会

• 遇到看不懂的名词，30 秒内查到它的人话解释、在哪见到、详见第几章
• 分清哪些能力"已上线"、哪些"部分可用"、哪些还"规划中"，不再对着找不到的按钮干着急
• 照着 30 / 60 / 90 天路线图，知道自己这一个月到底该做什么、该盯哪个数
• 建立每天 10 分钟、每周 30 分钟、每月 90 分钟的固定经营节奏
• 记住 30 条最佳实践和 15 个认知误区，少走别人踩过的坑

这一章是全书唯一的"工具章"：它不讲新功能，而是把前面 19 章的东西压成四种你随时会用到的形态。术语查这里（第一节 + 附录 A）、节奏照这里（第三节 + 第四节 + 附录 C）、能力现状看这里（第二节 + 附录 B）、找章节看索引（第七节 + 附录 D）。你不必从头读到尾，遇到问题时翻对应的一块即可。

一、术语总表

下面按七个主题分组。每一行给五个信息：中文术语、英文或系统标识（你在接口、日志或高级配置里可能看到的形式）、一句话人话解释、在哪见到、详见第几章。每条解释都尽量能独立看懂——即使你从没读过前面任何一章，这一节也能当字典用。

1.1 组织与账号

这一组是所有操作的地基：你的一切动作都发生在"公司 → 项目 → 任务"这个三层结构上，再配上人（成员、角色）和权（权限、信任）。搞不清这一组，后面越用越糊。

1.2 智能体与组织进化

干活的不是"一个大模型"，而是一支有岗位分工的 AI 队伍。这一组讲这支队伍怎么建、怎么配、怎么自己长大。

1.3 任务与自动运营

这一组讲"活是怎么被派下去、又怎么一轮轮做完的"。自动运营（auto-ops）就是 AI 自己排班干活的那套机制，理解它的关键词是时间片和轮次。

1.4 验收与人在回路

这一组讲"AI 干完之后，谁来判、什么时候必须问你"。核心原则只有一句：干活的、验收的、批准的不是同一个 AI。

1.5 知识与数据

这一组讲"AI 的脑袋里装了什么"。一句话记住：AI 答得准不准，八成取决于你喂了什么，而不是模型多聪明。

1.6 钱与指标

这一组最容易混。记住两句话：两条账本要分开看（真实资金 vs 项目核算），计费明细不是发票（含估算口径）。

1.7 工程与安全

这一组偏技术，但每个词你都会在界面上碰到。理解它们能帮你在"AI 说它做了"和"实际真的做了"之间保持清醒。

二、能力现状清单：哪些已上线、哪些部分可用、哪些规划中

手册里凡是讲到某个能力，都会带一个徽章。这一节把三种徽章的含义讲清，再给你一张覆盖三端的大表。不要拿着"规划中"的能力去谈生意——它还没开发出来。

2.1 三端能力现状总表

下面按"你操作的端"归类。记住：项目服务器没有独立前端界面，它的所有能力都通过平台界面透传给你，你不需要（也没法）直接登录它。边缘客户端是唯一需要你单独下载安装的组件。

2.2 明确"目前不成立"的六件事

下面这几条是新手最容易误以为"应该有"的。它们不是 bug，而是当前版本的边界。请务必分清。

1. 项目服务器没有独立前端界面

   你不会（也不需要）登录项目服务器去操作。项目内的一切能力都通过平台界面透传给你，所以"去项目服务器上看看"这类说法在本版本里不成立。

2. 边缘客户端界面是英文的

   托盘程序上的文字是英文（如 ZY Edge Client、Status: Connected、Open Logs、Quit）。托盘菜单只有 Status / Open Logs / Quit 三项：点 Open Logs 会打开日志目录；Reconnect 已移除，客户端会自动重连（指数退避）。不要编造中文菜单，也不要照着旧文档去找「重连」。

3. 界面没有 done_when 独立输入框

   系统内部有"验收标准"这个字段，但新建任务弹窗里没有让你直接填的输入框。正确做法：把"什么算做完"明确写进任务描述里（例如"产出 10 篇各 300 字以上的英文商品文案，含标题与要点"）。

4. 没有 Slack / Discord 通道

   当前对外触达通道只有飞书、Telegram、邮件三种。谈集成时不要承诺 Slack / Discord。

5. 没有"一键导入整个网站"这类能力

   「项目导入」整理出来的是项目上下文与要点（背景、阶段、联系人、未决事项），不是把你的旧站点逐字搬进来。不要向客户承诺"一键搬家"。

6. "接力推进""free 维护"不是界面上的词

   这两个词只出现在内部设计文档里。你在界面上看到的是"任务接力"与"空闲等待"。术语以界面为准。

2.3 遇到"文档说能用、界面找不到"，怎么判断

这种情况多数不是你眼瞎，而是有下面几种原因。按顺序排查，一般三步内能定论。

三、30 / 60 / 90 天路线图

下面给你三条并行路线，按读者身份选一条走：路线 A · 一人公司、路线 B · 小团队、路线 C · 已有多业务公司。每条都按 30 / 60 / 90 天分段，每段给出：目标、关键动作、完成标志、该盯的指标、典型月成本量级、最容易犯的错。

3.1 路线 A · 一人公司（OPC）

你一个人，没有技术团队，预算敏感。你的首要目标不是"做大"，而是在 90 天内跑通一个能看见成果的完整闭环，顺便把操作手感练出来。

1. 第 1–30 天：让它跑起来，你先看懂

   目标	建好第一个项目，亲眼看到 AI 完整做完一件事。
   关键动作	① 注册并创建公司（公司管理 → 创建公司）；② 项目管理 → 新建项目，运行模式选半自动；③ 项目内「引导建项」把项目目标、现状写清楚，确认执行策略；④ 到「AI 问答」提 3–5 个问题，顺手把项目资料传进知识库；⑤ 在「任务管理」新建 1 个简单的通用任务（如"写 5 条英文产品卖点"），观察它跑到验收。
   完成标志	你能指着「验收记录」说清这个任务是怎么被判"通过"的；知识库里至少有 1 份就绪文档。
   该盯的指标	任务完成率、返工率、累计花费（第 13 章）。
   月成本量级	约 $10–30（估算参考）。
   最容易犯的错	第一周就选全自动；任务描述只说"做什么"，不说"什么算做完"。

2. 第 31–60 天：给 AI 配队伍，开始产出可交付物

   目标	把重复性的活固化下来，产出一个能拿出手的成果（内容、网站、或一份像样的方案）。
   关键动作	① 到「智能体」用岗位模板建 2–3 个员工 Agent，按需绑技能；② 把每天/每周重复的动作写成固定任务（如"每周产出 3 篇英文内容"）；③ 如果要做软件或网站，走「软件工程向导」（第 10 章）而不是普通任务；④ 用「客户页面」生成一个公网问答链接试试对外效果；⑤ 开始每周看「经营驾驶舱」和「计费明细」。
   完成标志	有一个公网可访问的链接（站点 / 客户问答页 / 交付文档），或有一批成型的内容资产。
   该盯的指标	内容产出量、客户响应时间、知识库增长量（第 13 章）。
   月成本量级	约 $30–80（估算参考）。
   最容易犯的错	让同一个 Agent 既做开发又做对外发布；知识库一直没补充，AI 回答开始"空转"。

3. 第 61–90 天：让组织自己长大，把节奏固定下来

   目标	从"你推着干"过渡到"它按节奏自己干"，你只做判断和拍板。
   关键动作	① 看「组织进化」的阶段判定与 AI 建议，该增员就确认采纳；② 检查「监控指标」四项，尤其是人类参与率，看自己是不是被太多琐事缠住；③ 用第 13 章附录 C 的月度复盘模板做一次复盘，写下"下月只做的一件事"；④ 把表现好的任务提示词整理成模板，反复用；⑤ 在「目标管理」建一次目标与 KR，让 AI 围着目标转。
   完成标志	你有一个稳定的周节奏（第 4 节），且能说出"这个月哪个岗位最划算"。
   该盯的指标	阿米巴单位 Token 价值、净收入、ROI（第 13 章）。
   月成本量级	约 $50–150（估算参考）。
   最容易犯的错	盲目追求"全自动"，把关键决策也交出去；预算科目不分项，月底说不清钱花哪了。

3.2 路线 B · 小团队（老板 + 运营 + 产品）

你已经有一个小团队，想用 AI 接管一部分流程。你的重点不是"能不能跑"，而是协作与治理：谁能做什么、花谁的钱、出事怎么查。

1. 第 1–30 天：先分权，再上量

   目标	把团队成员和 AI 编进同一张组织图，权限边界先划清。
   关键动作	① 建公司并邀请成员（公司管理 →「成员邀请」），按角色分配；② 逐条过一遍 14 项权限（第 14 章），高风险 5 项从严；③ 建第一个项目，导入团队已有的资料（知识库 / 会议导入 / 项目导入）；④ 为项目建管理者 Agent + 2–3 个员工 Agent；⑤ 约定"红黄绿三通道"分别谁来处理。
   完成标志	每个成员都知道自己有哪些权限；人工节点的处理人、SLA 都设定了。
   该盯的指标	人类参与率、人工节点积压数（第 13、14 章）。
   月成本量级	约 $10–50（估算参考，取决于项目数）。
   最容易犯的错	给"方便起见"把人全设成管理员；通知设置成全部打扰，大家很快就不看了。

2. 第 31–60 天：把关键流程搬进来

   目标	至少一条真实业务流程（如"内容排期发布"或"客户咨询跟进"）由 AI 承担主要执行。
   关键动作	① 用「流程」把多步骤串起来；② 用「连接器」接入邮箱 / CRM 等外部系统，写操作设人工审核；③ 用「目标管理」把团队目标拆成 KR 与任务；④ 关键岗位用「权限租赁」临时放权，到期回收；⑤ 让运营同学固定每周读「经营日报」与「分析报告」。
   完成标志	有一条流程能连续跑通两周，中途只需人工处理少量节点。
   该盯的指标	预算消耗率、任务完成率、客户响应时间 P95（第 13 章）。
   月成本量级	约 $50–150（估算参考）。
   最容易犯的错	把连接器权限开得过大；对外动作忘了走人工审核。

3. 第 61–90 天：多项目并轨，治理上台阶

   目标	同时运营多条业务线而不失控，治理动作常态化。
   关键动作	① 用公司级知识库沉淀跨项目共用资料（总部政策、通用规范）；② 定期跑「执行内审」与「红队演练」，看审计报告；③ 用「阿米巴核算」做岗位级复盘，淘汰低效岗位；④ 用「组织进化」的定量调控八维按阶段调档；⑤ 建立"月度复盘会"（第 13 章附录 C）。
   完成标志	你能在同一周内说清各项目的净收入与风险；有书面的治理会议纪要。
   该盯的指标	净收入、预算消耗率、活跃预警数（第 13 章）。
   月成本量级	约 $150–500（估算参考）。
   最容易犯的错	多项目共用一个预算池却不做分账；治理动作"每月想起来才做"。

3.3 路线 C · 已有多业务公司

你手上有成熟的业务、现成的资料和团队。你的重点不是"从零开始"，而是把已有资产导入、让 AI 接住存量工作、并在可控范围内放量。

1. 第 1–30 天：盘点资产，全量导入

   目标	把公司级知识与每条业务线的上下文喂进系统。
   关键动作	① 建公司，先在知识库建一个公司级知识库，导入制度、产品资料、行业资料；② 每条现有业务建一个项目，用「项目导入」把背景、当前阶段、关键联系人、未决事项整理成上下文；③ 历史会议记录用「会议导入」批量梳理成决策与行动项；④ 装好边缘客户端，让它扫描本地文档目录自动上传；⑤ 为每个项目配管理者 Agent。
   完成标志	每条业务线的项目上下文齐全；知识库里主要资料都已"就绪"。
   该盯的指标	知识库增长量、文档就绪率（第 07、13 章）。
   月成本量级	约 $50–150（估算参考）。
   最容易犯的错	以为"导入 = 搬站"，期待一键还原旧系统；资料一股脑倒进去，不分层不清理，检索质量反而下降。

2. 第 31–60 天：用 AI 接住存量工作

   目标	每条业务线各有一类工作改由 AI 主要承担，人只做审核。
   关键动作	① 用「流程」把存量 SOP 搬进来；② 用连接器接入邮箱 / 数据库 / CRM；③ 对外动作（发信、发帖）一律设人工审核节点；④ 用「引导建项」为每条业务线确认执行策略；⑤ 关键岗位开「渐进式信任」，按表现逐步放权。
   完成标志	至少一条业务线的某项日常产出，连续两周由 AI 完成、人只审核。
   该盯的指标	任务完成率、返工率、单位 Token 价值（第 13 章）。
   月成本量级	约 $200–500（估算参考）。
   最容易犯的错	一上来就全自动放开对外发布；老员工抵触却不给过渡期与培训。

3. 第 61–90 天：多线并行与规模化

   目标	多项目并行运营，用数据决定资源往哪条线倾斜。
   关键动作	① 用「组织进化」按阶段批量扩编，从部门建制走向自治；② 用「阿米巴核算」+「经营驾驶舱」做横向比较，把资源投向 ROI 高的线；③ 用「目标管理」把公司战略拆到各项目；④ 定期内审 + 红队演练，把治理变成习惯；⑤ 每条线各设一名"项目负责人"（project_owner）问责。
   完成标志	你能在一张驾驶舱视图里比较各业务线，并据此做一次真实的资源调整。
   该盯的指标	净收入、ROI、预算消耗率、活跃预警（第 13 章）。
   月成本量级	约 $500–2000+（估算参考）。
   最容易犯的错	把所有业务塞进一个项目；用 AI 的产出做重大决策却不留人工复核。

四、节奏建议：每天、每周、每月该做什么

经营最怕"凭感觉、看心情"。这一节给你一套固定的节奏：每天 10 分钟、每周 30 分钟、每月 90 分钟。把它当成上班的例行公事，你就不会被 AI 的产出量冲昏头，也不会因为某个节点卡住两周才发现。

每天（10 分钟）

• 处理待办节点：清空「人工节点」的待处理项，处理不了的直接升级或催办
• 扫一眼预算：看「AI 预算消耗」与预算消耗率是否还在 80% 以下
• 看经营日报：读一遍最新「经营日报」，记住里面的风险提示
• （可选）看通知中心有没有紧急 / 重要项未读

这三件事加起来不超过 10 分钟，但它们挡住了两个最致命的风险：红线动作没人批和钱烧超了没发现。哪怕你今天很忙，只做前两项也行。

每周（30 分钟）

• 看驾驶舱：读「经营驾驶舱」六个数字，记下本周最异常的一个
• 处理积压审批：把一周里堆积的人工节点过一遍，别让 SLA 全超时
• 看计费明细：按天看花费分布，找出花得最猛的那天、回想当时发生了什么
• 看阿米巴：找出"花得多、产出少"的岗位
• 确认公司账本余额仍高于预警阈值
• 决定下周只做一件事，写下来

每月（90 分钟）

• 月度复盘：用第 13 章附录 C 的模板填一份复盘表，写下"本月最异常的一个数字"
• 看组织进化：读阶段判定与 AI 建议，决定要不要增员、撤编或切换阶段
• 看结项报告（若有）：对照目标达成率、返工率、ROI
• 看治理结论：读一次内审报告与红队演练结论
• 调预算：根据上月实际花费，调整下月的项目预算与告警阈值
• 清理知识库：把过期资料归档，把高频资料补全，淘汰答不准的来源
• 定下"下月只做的一件事"及其验证指标

这一小时四件主事的因果关系是：复盘让你看清过去 → 看组织让你决定队伍怎么变 → 调预算决定弹药给多少 → 清知识保证 AI 的判断有依据。四件事都做完，下个月你就不用凭感觉开工了。

五、最佳实践 30 条

这 30 条是前面 19 章反复验证过的经验，分成四组。每条一句话，后面跟一句"为什么"。你可以把它当"不知道怎么做时才遵守的默认规则"。

5.1 把话说清楚（8 条）

5.2 花钱有数（7 条）

5.3 组织有度（8 条）

5.4 安全有底（7 条）

六、常见认知误区纠正（15 条）

这 15 条是新手最常带着的错误预期。每条按"你以为是 → 实际是 → 该怎么做"三段讲。把它们读一遍，能省掉你至少一个月的心力。

七、全书索引

这一节是"倒排索引"：你想做某件事，直接找到该翻哪一章。表后面还有一份"按角色读"的推荐路径。

7.1 我想做 X → 翻第几章

7.2 按角色读的推荐路径

八、写在最后

写到这里，全书就要收尾了。我不想用煽情的话结束，只说几句务实的话。

这套系统真正改变的，不是"你雇不雇得起一个团队"，而是你判断一件事值不值得做、做完没做完、划不划算的成本，被大幅压低了。以前你要花三个月试一个方向，现在可能三周就看清；以前一个运营动作要排期、要人盯，现在可以交给 AI 循环推进。这是它的价值所在。

但请一定记住：方向判断永远是人的事。做什么产品、服务哪类客户、什么原则不能让——这些问题，AI 只能给你更多素材，不能替你承担后果。工具会放大你的判断力：判断对，它放大正确；判断错，它同样放大错误。所以不要因为"它很能干"就把方向盘也交出去。

还有一个朴素的建议：从小处开始，把一个闭环真正跑通，再谈规模。多数人失败不是因为系统不好用，而是因为一上来就想让 AI 接管一整个公司，结果被复杂度淹没。先让它干净利落地做成一件事——哪怕是写完一篇像样的英文商品页——你会对这个工具建立真实的信任，也知道该怎么用它。

愿你把它当同事，而不是当魔法。祝你顺利。

九、本章小结

• 术语的表是活的。界面上遇到不认识的词，回来查第一节或附录 A；解释比目录长，但每条都能独立看懂。
• 能力有边界，标注要看。绿色"已上线"可放心用，黄色"部分可用"注意条件，蓝色"规划中"别投入。尤其记住第 2.2 节那六件"目前不成立"的事。
• 节奏胜过激情。每天 10 分钟、每周 30 分钟、每月 90 分钟，把这三档做成习惯，你的项目就不会失控。
• 路线图只讲动作与标志，不承诺效果。选一条和你身份相符的路线，照着 30 / 60 / 90 天走，成本数字只作量级参考。
• 30 条最佳实践和 15 个误区，是别人的学费。不用全背，卡住时回来对一眼。

全书到此结束。想回到目录、挑另一条路径重读，或者把这本书分享给同事，请前往 全书目录（index.html）。

附录 A · 术语速查（一页纸）

把最常用的 40 个词压成一页，适合打印贴在显示器旁。详细的解释请回第一节对应分组查。

附录 B · 能力现状全表（三端 60+ 项）

这是全书最全的能力现状清单。徽章含义见第二节：已上线 / 部分可用 / 规划中。位置写的是平台上的入口路径。

附录 C · 30/60/90 天路线图（打印版）

把三条路线的关键动作压成一页可勾选清单。选一条你所属的路线，每 30 天勾一轮。成本数字均为估算参考。

附录 D · 全书章节索引（20 章）

附录 E · 版本说明与免责

本书基于 2026 年 9 月的代码现状撰写，界面文案逐条与前端代码核对。产品在持续迭代，因此有几条你需要始终记着：

• 界面可能变化。按钮位置、菜单名称、字段顺序都可能被调整；本书描述的是撰写时的形态。
• 以实际界面为准。如果本书与你屏幕上的界面不一致，请信任你的屏幕。发现按钮找不到时，先按第二节的"三步定位法"排查（功能开关 → 版本条件 → 以实际界面为准）。
• 标注"规划中"的能力尚未开发。凡带 规划中 徽章的能力，请不要据此做商业决策或向客户承诺。
• 示例数字均为示例。书中的成本、时间线、账本样例只用于建立量级感，不是账单，也不构成任何效果承诺。
• 计费数字不是发票。「计费明细」含按文本长度估算的兜底口径，仅供日常参考，不能作为财务凭据。
• 本手册不替代你的判断。方向选择、风险承担、对外承诺，始终是人的责任。